Participei de uma palestra com empresários da Serra da Ibiapaba,
há alguns meses, e na ocasião fui entrevistado por uma rádio local para um
programa sobre a adaptação e mudança das empresas e seus gestores em épocas de
crise. A íntegra do que eu disse você encontra aqui.
Rádio: De que forma as empresas devem encarar os momentos de crise de
todo o mercado de atuação?
Paulo Ávila: Momentos de crise sempre existiram e sempre vão existir.
Eles permitem o saneamento do mercado, pois é na crise que desaparecem empresas
que não conseguem se adaptar, as que conseguem permanecem e outras surgem com
inovações que vêm criar novos paradigmas de mercado.
Às vezes a crise surge em função de exigências externas, como a
escassez de algum insumo usado na fabricação do produto, como está acontecendo
cada vez mais com as madeiras nobres, por questões de legislação, como o veto
que tramita no governo argentino para calçados brasileiros ou por uma redução
na demanda, como acontece com a indústria do tabaco.
Empresas criativas estão buscando novos materiais para
substituir a madeira, indústrias de cigarro estão adquirindo fábricas de
alimentos e tenho certeza de que a indústria de calçados já está buscando
alternativas para substituir a exportação para a Argentina.
A indústria leiteira no Brasil é um exemplo de um segmento que
passa por sua pior crise dos últimos 13 anos pelo excesso de produção e baixo
preço do leite importado, mas alguns já estão se movendo, deixando de vender o
leite como commodity para transformá-lo em produtos derivados, com maior valor
agregado.
Alguns produtos que enfrentaram ou enfrentam proibição em
virtude da legislação, exigindo um reposicionamento das empresas e produtos que
os fabricam hoje são o álcool líquido para uso doméstico, o insufilm para vedar
vidros dos automóveis, a propaganda de cigarros que no passado era carro-chefe
de muitas agências, os transgênicos em alguns países, armas de fogo e munições
etc. Cada uma dessas indústrias está passando por mudanças para sobreviver.
Enfim, a história está cheia de casos em que forças externas
obrigaram empresas a um reposicionamento, da abolição da escravatura e o
conseqüente impacto em toda uma indústria dos tempos coloniais, até a simples
mudança de mão de uma rua, que obriga o Zé do boteco a fechar as portas ou
partir para outra com o desaparecimento da clientela.
Rádio: Qual a principal/primeira medida a ser tomada para a empresa
não entrar em crise junto com o mercado?
Paulo Ávila: A primeira medida é nunca ter todos os ovos na mesma
cesta. Qualquer que seja a empresa e o segmento, é preciso uma estratégia de
desenvolvimento de novos produtos e de exploração de novos mercados, uma
espécie de departamento de investimentos no futuro. Isso permite que a empresa
não seja surpreendida por alguma mudança brusca nas regras do jogo onde está
inserida.
Antigamente uma empresa começava com o avô e aquilo ia até os
netos fazendo a mesma coisa do mesmo jeito. Hoje isso é impossível. Lembro-me
de ter lido de uma empresa norte-americana que, no fim da guerra do Vietnã,
deixou de fabricar bombas para fabricar brinquedos.
Uma mudança radical assim só é possível para empresas de visão e
que tenham sua estrutura montada em formato de um parque de diversões, que está
sempre pronto a viajar e a mudar sua configuração e seus produtos dependendo do
mercado nas diferentes cidades por onde peregrina. Esse monta-desmonta, seja
ele conceitual, de negócio ou de produto, é uma habilidade que toda empresa
precisa procurar ter nos dias de hoje.
Outra medida é de atitude. Boa parte do fracasso está na inércia
e naquele destrutivo sentimento de auto-piedade que perde tempo procurando
colocar a culpa nos elementos externos ao invés de sair em busca de novas ideias.
A luta pela manutenção de um mercado de forma artificial, como às vezes é feito
com mecanismos como reserva de mercado, subsídios e outros dispositivos
artificiais pode ser um tiro pela culatra no longo prazo. O mercado é
implacável demais para permitir que algo sobreviva sem uma função clara e
competitiva.
Um amigo foi perguntado por um empresário, que modernizou a
empresa com um novo sistema de gestão, atendimento de pedidos e suporte ao
cliente computadorizado, quais as pessoas escolher para uma redução de seu
quadro. Meu amigo foi rápido na resposta. "Dê uma volta pela empresa e
observe cada colaborador. Aquele que não estiver sentado na frente de um micro
você dispensa". Naquela empresa tecnologia da informação é sinônimo de
eficiência, portanto ficou fácil descobrir quem trabalhava com eficiência e quem
não. Desnecessário é dizer que alguns dinossauros que se recusavam a se adaptar
aos novos tempos acabaram na rua.
O mesmo tratamento vale hoje principalmente para empresas
familiares quando um sem número de parentes nem sempre produtivos ficam pendurados
em sua estrutura e sugando recursos. Em um mercado competitivo como este já não
há mais espaço para deixar as coisas caminharem como estão. É preciso sanear e
profissionalizar a empresa, aumentando sua eficácia e otimizando seus recursos.
Rádio: Algumas empresas demonstram crescimento durante a crise,
diferentemente da grande maioria. A que fatores se devem esses resultados
positivos?
Paulo Ávila: Visão é um deles. Habilidade de surfista é outro. O surfista não
espera a onda chegar para deitar na prancha e começar a remar. Ele começa a
remar quando vê a onda no horizonte, procurando sincronizar ao máximo a
velocidade da prancha com a onda que vem chegando. Se não fizer assim ele perde
a onda. Você não vê o desvio ou a saída da estrada se dirigir olhando para o
painel do carro. É preciso olhar as placas, os sinais do novo rumo e ir se
preparando, procurando no horizonte um indício de que está chegando a hora de
mudar.
Rádio: O momento de crise é o melhor momento de oportunidades? Por
que?
Paulo Ávila: Eu diria que o momento da crise é a prova que revela quem
estava de olho no futuro e quem dirigia olhando para o painel da própria
empresa, no carro da frente ou, o que é pior, para o retrovisor, preocupado com
o sucesso ou fracasso — principalmente o fracasso — de sua concorrência.
A maioria das empresas costuma dirigir assim, deslumbradas com o
próprio painel de desempenho, seguindo religiosamente a empresa que está na
frente e comparando-se, até para satisfação própria, com as que vê pelo
retrovisor. Não é de surpreender que geralmente a crise não leve apenas uma
empresa de um determinado segmento para o buraco. Uma acaba seguindo a outra,
exceto aquelas com estratégias independentes.
Rádio: Como o aspecto psicológico deve ser trabalhado para incentivar
a equipe a vencer nesse momento turbulento?
Paulo Ávila: A melhor estratégia é franquear canais de comunicação verticais,
porém não os descendentes — da chefia para a operação — mas principalmente os
ascendentes — da produção para a direção. Não é raro encontrar na própria
empresa o melhor caminho ou as melhores ideias, desde que a direção esteja
pronta a ouvir seus colaboradores. A simples abertura de uma comunicação mais
fluida, que inclui também deixar os colaboradores cientes da situação da
empresa e do mercado, pode servir de motivação.
Alguns discordam, achando que quanto menos a equipe souber da
crise, melhor é. Como a crise não está sujeita à empresa, mas o contrário,
deixar que os colaboradores descubram na última hora, quando a vaca já está com
meio corpo no brejo, não irá ajudar em nada. Uma empresa é formada por pessoas
e informação é a maior arma para enfrentar a crise, tanto a informação que
circula de cima para baixo como de baixo para cima.
Rádio: Você poderia citar algumas medidas objetivas para superar a
crise?
Paulo Ávila: há
bem da verdade não existe remédio rápido, do tipo dez mandamentos, para a
crise. O que existe é uma série de boas ações que deveriam existir em todas as
empresas com ou sem crise. Empresas com uma estrutura já configurada para mudar
— lembre-se do parque de diversões — sempre terá maior facilidade de enxergar
oportunidades a cada momento de crise. Dentre muitos outros aspectos que variam
de empresa para empresa, eu sugiro uma especial atenção a estes:
· Tenha bem claro o objetivo e visão da empresa
· Desenvolva um plano estratégico de comunicação e marketing para
a empresa e faça revisões periódicas.
· Explore ao máximo as competências da empresa e as habilidades de
sua equipe
· Invista nas pessoas, principalmente na contratação de novos
talentos, reciclagem dos existentes e exclusão daqueles que de difícil
adaptação a mudanças
· Crie uma cultura organizacional visando levar a equipe a
enxergar a empresa não como um emprego, mas como parte integrante de sua vida.
· Não economize em tecnologia e treinamento.
· Facilite uma cultura de empowerment para que cada um se sinta
dono do seu pedaço ou das tarefas que lhe são designadas.
· Abra um canal de comunicação ascendente e esteja pronto a
escutar o que os colaboradores pensam da empresa, do produto e dos serviços.
· Estimule a criatividade entre sua equipe, criando desafios de
melhoria contínua e recompensando as melhores idéias.
· Dissemine a cultura de organização aprendiz para que cada membro
da equipe seja capaz de enxergar oportunidades de mercado.
Rádio: Há quanto tempo você trabalha com gestão de mudanças e
oportunidades?
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Paulo Sérgio Ávila
Especialista em Gestão de negócios
CEO - Mais Comunicação |
Paulo Ávila: Minha
atuação não é exclusiva a gestão de mudanças e ficaria difícil definir uma
data. Se fosse definir, eu diria que trabalho com gestão de mudanças desde
quando saí da faculdade de Marketing. O simples fato de eu ser mercadologista e
hoje não estar atuando só em marketing já mostra o quanto precisei mudar ao longo de mais de
25 anos de atuação em diversas profissões e mercados. Quem não sabe mudar a si
mesmo para manter a cabeça fora da água terá dificuldade para mudar qualquer
coisa, seja a empresa, o produto ou o serviço.
O Planejamento Estratégico é, na verdade, a construção de um projeto comum, que deve ser compartilhado por todos os integrantes da equipe responsável pela gestão da empresa e, por sua vez, deve ser repassado aos colaboradores as premissas básicas para que todos tenham conhecimento dos objetivos e metas da empresa e o que se espera de resultados de cada colaborador. O envolvimento dos colaboradores, em todos os níveis organizacionais, é essencial para o sucesso do planejamento.
